经济学家亚当·斯密有一种的论断一直被认为是企业家必知的从商智慧，即只有在经济交往中存在相互的利益关系才是一种相对和谐的组合，也才有长久发展的共性和可能。也就是说，外贸企业在国际国内的商务活动中，要在保持自我利益和特点的的同时满足和适应合作者的利益需求。
企业文化、区域文化及社区文化都需要这样的利益平衡点来维系，而寻求利益点的平衡过程中，的冲突就是文化价值观的冲突。纵观所有跨国公司的经营模式后不难发现，他们特别注重培养具有跨国文化理念和能力的经理人，进而降低因文化和价值观差异所带来的经营战略成本，而这些，正是外贸企业的必修课。
企业的经济价值和文化价值是快变量与慢变量的关系，一方面，很多外贸企业因为资金短缺而难以放下眼前的经济利益，另一方面，很多短命的外贸企业很难认识到企业为用户存在的价值，若以成功的跨国公司来分析和解决外贸企业的这种致命伤，就需要从跨国公司的文化角度和思考和经营。
文化本身分属上层战略架构里的重要一环，以海尔为例，海尔曾经有一个口号是爱国，在中国，爱自己的祖国无可厚非，但如果在美国或其他，这种爱国的口号便值得商榷，到底是爱哪个国？所以根据不同的土壤要培植相对应的文化价值体系，进而来适应整个市场、国情、地域、风俗等的变化。
跨国公司的经营要通过一定的载体来进行，外贸企业可以通过跨国公司的载体来分析因文化冲突而出现的种种经营问题，相关专家指出，所有的跨国企业，其母公司的企业文化都与国外分公司的文化进行着有效交流、适应和部分融合，从而构建了一种新型的国外分公司的企业文化，而跨国公司正是在这种新型文化的管理基础上，逐步制定和形成了全球发展战略。
在具体的操作中，外贸企业要重视公司物质体系、制度体系和价值体系的协调关系，其中物质体系的冲突明显多变，可以大部分借鉴同类型跨国公司，制度体系所包含的经营管理体制，有一些要素可以相互借鉴和移植，但价值体系是企业的深层生命力，是相对稳定的文化要素和文化力量，不能简单借鉴和移植。
在以跨国公司为师的过程中，外贸企业还应分析用户群体的需求和文化背景，进而找到跨国经营的商机，从而适应跨国后逐步本土化的趋势，长久以往，外贸企业便会逐步打下坚实的根基。